על הסדנא

הסדנא הזו נקראת Smashing Startups והיא נוצרה על ידי דני לשם במקור עבור תכנית היזמות Zell. 
מאז הוא העביר אותה על כמה במות נוספות.

מטרת הסדנא היא לעזור ליזמים ומי שרוצים להיות יזמים לסנן רעיונות לסטארטאפים, לעשות להם וולידציה ועוד.
הסדנא מתייחסת בעיקר לחברות B2B SaaS ״קלאסיות״, ולכן יש בה חלקים שאינם רלוונטיים לחברות סייבר, גיימינג, B2C וכו׳.

דני לשם הוא משקיע הון סיכוי ישראלי, היום שותף מנהל בקרן INT3. 
בעבר היה שותף להקמת שתי חברות: Kidaro שנמכרה ל-Microsoft ו-OpenRest שנמכרה ל-Wix.

תוכלו למצוא אותו בטוויטר, הוא לרוב זמין ואוהב לעזור.

על הסיכום

זכיתי להשתתף בסדנא הזו פעמיים ולמדתי ממנה המון. 
אני חושב שיש בה ערך לא יסולא בפז למי ששואפים להקים סטארטאפ.

זהו סיכום לא רשמי. 
הוא התחיל כרשומות במחברת שלי, הוקלד ונערך ללא מעורבות של דני (אך בהסכמתו).
זאת אומרת - הסיכום הזה הוא הפרשנות שלי בלבד, לא מייצג את דני וכולל גם מחשבות ורעיונות שלא קיימים בסדנא. למעשה, כשביקשתי מדני לעבור על הסיכום הוא ציין שבחלק מהנקודות לא קלעתי לכוונתו.

מטרת הסיכום היא להנגיש את הידע המדהים שטמון בסדנא הזו ולשמש כמשאב פתוח לכל מי שרוצים ללמוד ולהגדיל את סיכויי ההצלחה שלהם ביזמות.

מי אני

אני אור לב-כהן, יזם, גר בתל אביב.
כיום מנהל את סוכנות גמביט שמתמחה ביצירת אתרים לסטארטאפים בשלבי סיד.
יש לי גם פודקאסט שנקרא ״סיפור הצלחה״ ועוסק בצד האישי של יזמות והצלחה.

תוכלו למצוא אותי בלינקדאין וטוויטר, אני זמין ותמיד אוהב לעזור.

הערת המסכם: בסוף הסדנא הזו יש פאנץ׳ לא טריוויאלי. אתם יכולים לדלג אליו באמצעות תוכן העניינים.

חלק 1 - The Startup Game

מה זה בכלל סטארטאפ?

מהות המונח ״סטארטאפ״ טמונה בהגדרת ההצלחה שלו.
בשביל חברה רגילה (או פשוט ״עסק״) לשרוד, לשלם משכורות ולייצר תשואה כלשהי לבעלי המניות תחשב הצלחה.
בשביל סטארטאפ זה לא מספיק. 

הצלחה של סטארטאפ דורשת ממנו לצמוח מהר מאוד לשווי עצום.
יותר ספציפית - להגיע לשווי של $1B תוך 7-10 שנים.
זאת אומרת שהחברה צריכה בערך $100M ARR (אם נשתמש במכפיל ההכנסות הממוצע לחברת SaaS).
תוך 10 שנים. 100 מיליון דולר, שנתי, קבוע.

אם הקמתם פעם עסק (או אפילו רק מכרתם פעם משהו, אפילו בשקל אחד) אתם יודעים כמה זה קשה.
ומבינים כמה המספרים האלו מופרכים. ולמה לא במקרה כל כך מעט חברות מגיעות אליהן.
אבל לשם אנחנו חייבים לכוון כדי להיות רלוונטיים להשקעת VC.

אתם לא חייבים להגיע למספרים האלו. קורה שסטארטאפים נרכשים לפני כן.
אבל אתם חייבים לכוון לשם. המודל חייב להתאים לפחות עקרונית לסוג התוצאה הזה.

זאת אומרת שכבר 99.9% מהרעיונות שיש לנו בראש נפסלים.
חלקם אולי יכולים להיות אחלה עסק, אולי אפילו חברה של מיליון או עשרה או מאה מיליון דולר.
אבל גם זה לא מספיק כדי להיכנס לקטגוריה.

המודל של קרנות ההון-סיכון

אז למה אנחנו נאלצים לפסול כל רעיון שלא יכול להגיע למיליארד דולר שווי תוך עשור?
בגלל שלוש סיבות:

  1. חוסר הוודאות ביזמות
  2. ההתפלגות הקיצונית של התוצאות
  3. מבנה התמרצים של משקיעי הון-סיכון

לגבי חוסר הוודאות:
בלתי אפשרי לחזות אם חברה בשלבים מוקדמים תצליח. פשוט ככה.
יש סיגנלים חיוביים, לדוגמא יזמים שהצליחו בעבר.
אבל גם אז אין הבטחות. ורחוק מכך.
כל כך הרבה יכול לקרות בעשור.

לגבי ההתפלגות הקיצונית של התוצאות:
ההתפלגות של סטארטאפים היא לא נורמלית (במובן המתמטי). 
מעט מאוד סטארטאפים מצליחים להגיע למטרה שהגדרנו. 
אבל אלו שכן, מגיעים לגדלים עצומים.

אבל מבנה התמריצים של המשקיעים הוא החלק החשוב באמת.
כי הוא זה שמכתיב את תהליך קבלת ההחלטות שלהם, משמע מי מקבל השקעה ומי לא. 
כדי להבין אותו נצטרך להבין מה זו קרן הון סיכון (VC).

קרן הון סיכון זו קרן שבה השותפים המנהלים (GPs) מגייסים כסף מארגונים ואנשים עשירים מאוד (LPs). 
הם עושים את זה בהבטחה להשיג תשואה עודפת על השוק בעזרת השקעה בנכס מסתורי ולא צפוי שנקרא סטארטאפים.

תשואת השוק (בהפשטה: S&P 500) היא X2 כל עשור בממוצע.
אז ה-VCs באים עם ההבטחה הבאה: ״תנו לנו כסף, ובמקום שתוך 10 שנים תעשו עליו X2 בשוק ההון, אנחנו נעשה לכם X3״. 

ספוילר: כמעט כולם נכשלים ומחזירים X0. 

לעשות X3 במקום X2 על מאות מיליוני דולרים זה אחלה, אבל גם ממש קשה.
אז ה-LPs מתמרצים את ה-GPs עם הסכם חביב שנקרא ״2&20" (Two and twenty).
2: כל שנה, 2% מהכסף הולך לקרן כדמי ניהול. משם מגיעות המשכורות, המשרדים בשרונה והארוחות בקלארו. 

צריך גם לדעת ש-GPs משתדלים לגייס קרן חדשה כל 3 שנים, ודמי הניהול של הקרנות הקודמות ממשיכים לדפוק. אז לדוגמא בשנה השביעית, אם הם גייסו 3 קרנות של $200M כל אחת, הם לוקחים כל שנה 6%. $12M בשנה, $1M בחודש. לא רע.

מדמי הניהול אפשר לחיות טוב, אבל זה לא כסף גדול באמת.
והוא לא קשור לביצועים, אז לא פועל כתמריץ.
וכאן מגיע ה-20.

20: מכל דולר רווח שה-LPs מקבלים בסוף חיי הקרן, ה-GPs מקבלים 20% (מה שנקרא "Carry"). זאת אומרת ש-GP שעשה השקעה בחברה מנצחת יכול לקחת הביתה עשרות מיליונים.
עשרות מיליונים. 
זה הרבה.

מה כל זה אומר? 
ששותף בקרן יכול לחיות טוב מדמי הניהול. 
אבל הסיכוי היחיד שלו לסיים עם סכום משנה חיים הוא למצוא השקעה שתצליח מאוד.
השקעה שתפצה על כל שאר ההשקעות הכושלות ותהפוך *לבד* את כל הקרן למוצלחת (X3+ על הכסף).
השקעה כזו נקראת Fundmaker.

אז לסיכום: 
בגלל מבנה התמריצים הדבר היחיד שמעניין GP זה ללכת הביתה עם Carry מכובד. 
בגלל חוסר הוודאות וההתפלגות בתוצאות זה דורש ממנו למצוא Fundmaker.

להיות Fundmaker או לא להיות 

אז המשקיעים רוצים Fundmakers. 
הבעיה היא שלזהות ולהשקיע בחברה כזו זה על גבול הבלתי אפשרי.
מבין החברות שהם פוגשים, כל כך מעט יצליחו לצמוח כל כך מהר לשווי כל כך גדול.
ובשלבים המוקדמים חוסר הוודאות הוא עצום.

אז מה הפתרון?
להשקיע אך ורק בחברות שאולי יש להן סיכוי להיות Fundmakers.
ולהימנע כמו מאש מחברות שגם ה-Upside הגדול ביותר שלהן לא מספיק לכך.

וכאן בדיוק הנקודה שרוב היזמים לא מבינים. 
כשאנחנו חושבים על רעיון לסטארטאפ, השאלה המרכזית שאנחנו צריכים לשאול את עצמנו היא ״האם הרעיון הזה יכול ליצור חברה שהיא Fundmaker?״.
 או יותר נכון - ״האם אני יכול לשכנע VCs שיש סיכוי כזה?״.

אם התשובה היא כן, הכוח החזק ביותר בתחום ההון-סיכון נמצא לצידכם: FOMO. 
דמיינו איך זה לפספס השקעה שיכולה להכניס לכם אישית עשרות מיליוני דולרים. מפחיד, לא?
זו הסיטואציה שבה עומדים VCs כשיש על השולחן חברה עם פוטנציאל להיות Fundmaker.
הם יעשו הכל כדי להשקיע בה.

אבל סטארטאפים בשלב הרעיון הם חיות בלתי צפויות לחלוטין. 
אין לדעת אם בכל יום נתון הם יפרצו קדימה (סגרו עסקה עם לקוח גדול, גייסו איש מכירות מדהים וכו׳) או יתרסקו (סכסוך שותפים, גוגל מוציאה פיצ׳ר מתחרה וכו׳).
לכן, הדרך היחידה לבחור השקעה היא Pattern recognition. 
כשמשקיע רואה משהו שנראה כמו משהו שהצליח בענק בעבר, בלוטת ה-FOMO מתחילה לעבוד.

השאלה השניה ש-VC ישאל את עצמו לגבי הסטארטאפ שלכם היא ״האם אני אראה טיפש אם אשקיע בחברה הזו
והיא תכשל?״. זה הכח השני שפועל על משקיעים: FOLS - Fear Of Looking Stupid.

חברות שנמצאות בקונצנזוס (סייבר, יזמים מנוסים, טראקשן חזק) הן חברות שהשקעה בהן נחשבת חכמה, גם אם הן נכשלות. לעומת זאת יש חברות שהשקעה בהן שנכשלת יכולה להיתפס כמטופשת. 
לדוגמא אם המנכ״ל בן 12 או שהרעיון הוא ״וולט לשטיחי אמבטיה״. 
משקיעים לא רוצים להראות טיפשים.
בעיקר כי הם צריכים כל הזמן להתכונן לגיוס הקרן הבאה.

חלק 2 - Filtering

אז אחרי שבמפגש הראשון הבנו מה המטרה, אפשר להתחיל לבחון ולסנן רעיונות.

הערת המסכם: אם אתם תוהים ״אבל מאיפה מביאים רעיונות?״ התשובה נמצאת בחלק 4

השלב הראשון הוא סינון מהיר בעזרת כמה תבניות חשיבה (Frameworks). 
המטרה של ה-Frameworks האלו היא לתפקד כסדרת מבחנים שבודקים האם ברעיון שלנו יש גרעין של Fundmaker. ההנחה היא שאם הרעיון נכשל באחד מהם כנראה שלא, ולכן לא נצליח לייצר FOMO אצל משקיעים ולגייס כסף.

Market-Product-Team

רבות דובר על המשולש הזה, אז אנסה לתמצת.
להבנתי הטענה של דני (ושל עוד רבים וטובים) היא ש-Market always wins.
זאת אומרת שמבין שלושת המשתנים האלו, המשתנה עם ההשפעה הגדולה ביותר על סיכויי הסטארטאפ להצליח הוא השוק.

שוק מעולה + צוות בינוני + מוצר חלש = סיכוי טוב להצליח.
שוק גרוע + צוות מדהים + מוצר מדהים = סיכוי טוב להיכשל.
למה?

כי שוק טוב הוא שוק שכל כך רעב לפתרונות שהוא יאכל כל דבר שתתנו לו.
לעומת זאת שוק גרוע הוא שבע ומנומנם. תצטרכו לעבוד מאוד קשה כדי לרצות אותו.
זאת אומרת שבשוק טוב הצוות צריך להיות רק מספיק סביר כדי לעמוד בדרישות השוק הלא גבוהות. 
והמוצר לא כל כך משנה, ובטח לא מכריע מי ינצח (בשלב הרעיון לפחות).

אבל מה זה בכלל שוק? ומה זה שוק טוב? 

אפשר להגדיר שוק בהרבה דרכים.
הדרך הפשוטה ביותר היא ״שוק הוא מספר הלקוחות הפוטנציאליים.״
הרעיון בהגדרה הזו הוא שככל שיש יותר לקוחות פוטנציאליים, יש יותר פוטנציאל צמיחה.
ואם השוק מתפוצץ (גדל אקספוננציאלית) הסיכוי של החברה להתפוצץ גבוה מאוד.
"A rising tide lifts all boats."

שוק טוב הוא כזה שבו מספר הלקוחות גדל כל כך מהר, שגם אם (תיאורטית) לא תעשו כלום, יגיעו אליכם עוד ועוד לקוחות.

לדוגמא: חברות שפעלו בשוק האינטרנט (לקוח פוטנציאלי = מישהו שיש לו גישה לאינטרנט) לפני 30 שנה נהנו מהתפוצצות כזו. גם חברות שפעלו בשוק המובייל (לקוח פוטנציאלי = מישהו שיש לו סמארטפון) לפני 15 שנה. 
אז הבנו מה זה שוק ולמה הוא המשתנה הקריטי ביותר. 

עכשיו נדבר קצת על המוצר.
מבחינת הפוטנציאל של החברה לייצר FOMO אצל משקיעים בשלבים מוקדמים, המוצר עצמו לא מעניין (טכנולוגיה, פיצ׳רים, עיצוב, רואודמפ). מה שמעניין זו הצעת הערך ללקוח (Value Proposition).

יש רק 3 קטגוריות של הצעות ערך:

  1. הגדלת הכנסות 
  2. הורדת עלויות 
  3. פתרון לכאב 

מתוכן רק ל-#3 יש פוטנציאל רווחיות עצום כמו זה שאנחנו מחפשים. 
אבל כדי להבין למה צריך קצת רקע על מטריקות פיננסיות של חברות.

למה B2B SaaS זו קטגוריית מוצר כל כך אטרקטיבית למשקיעים (גם VCs, אבל בעיקר וול סטריט, שהם מי שמכתיב את הטון באמת)?
שתי סיבות:

  1. מרג׳ין גבוה: אחוז גבוה מההכנסה הופך לרווח.
  2. הכנסה צפויה: אפשר לחזות בבטחון יחסי איך יראו הרבעונים הבאים.

שני המאפיינים האלו קשורים ישירות ל-3 הקטגוריות של הצעות הערך.
השתיים הראשונות (הגדלת הכנסות והורדת עלויות) נכנסות תחת קטגוריית Selling Performance. 
זאת אומרת ששימוש במוצר מייצר שיפור יחסי בחלק מסוים של העסק. 

הבעיה עם הצעת ערך כזו היא שקל יחסית לשכפל אותה.
״המתחרה מוריד עלויות ענן ב-23%? אנחנו מורידים אותן ב-27%״.
וברגע שמגיע אותו מתחרה משופר - יש ללקוח מעט סיבות לא לעבור אליו, זו מתמטיקה פשוטה.
זאת אומרת שיש מעט Stickiness והרבה תחרות. ולכן ההכנסות לא צפויות. 
פחות טוב.

איך אנחנו יודעים שזה פחות טוב? 
אפשר לראות שחברות ציבוריות נסחרות במכפילים שונים בתכלית, בהתאמה לסוג הצעת הערך שלהן.
לדוגמא Taboola, שמוכרת טראפיק ופרסומות (פחות או יותר) נסחרת בערך במכפיל 0.5 על ההכנסות. 
לעומתה Salesforce שמוכרת פתרון לבעיה כואבת בתחום המכירות נסחרת במכפיל שיותר קרוב ל-10 הקלאסי של חברות B2B SaaS.

אז הבנו שהצעת ערך שפותרת כאב טובה בהרבה מאלו שמוכרות שיפור בביצועים.
אבל מה זה בכלל כאב? למי פותרים אותו? שאלות מצוינות.
כאב = יש מישהו בארגון שיש לו בעיה, הוא מחפש אליה פתרון ומוכן לשלם עליה. 
זאת אומרת שאם למנכ״ל יש בלאגן במיילים שמעצבן אותו כבר שנה, אבל הוא לא חיפש בגוגל אפילו פעם אחת ״How to organize CEO inbox?״ זה לא כאב מספיק גדול.

למה לפתור כאבים זה כל כך משתלם?
כי כשלמישהו כואב משהו, לא ממש אכפת לו כמה זה עולה או כמה זה יעיל. 
הוא רוצה לפתור את זה ולהמשיך בחיים. 

בנוסף, אחרי שפתרנו למישהו את הכאב הרבה יותר קשה להחליף אותנו, כי כבר אין כאב.
זה אומר שאין לו תמריץ להתאמץ, לבחון פתרונות אחרים, לקחת סיכון, לשכנע את ה-CFO שיחתום וכו׳.
למי יש כוח? זה כבר פתור. ושיפורים הדרגתיים בביצועים של הפתרון לא יספיקו כדי לגרום ללקוח להסתבך ולהסתכן במעבר.

מה שמעניין זה שהצעת הערך היא לא משהו שטבוע בהכרח במוצר, והיא בעצם אספקט של השיווק שלנו.
אפשר לקחת את אותו מוצר ולהציג אותו פעם אחת ככזה שפותר כאב, ופעם אחרת ככזה שמשפר ביצועים.
לדוגמא, הנה שתי הצעות ערך ל-Shopify:

  1. אנחנו עוזרים לך למכור יותר (משפרים ביצועים).
  2. אנחנו מאפשרים לך למכור באינטרנט בקלות (פותרים כאב).

זה לא אומר שכל מוצר יכול להיות משווק עם שני סוגי הצעות הערך. 
אלא שחשוב לשים לב שהרעיון שלנו הוא לא Pure performance play. 
אז הבנו מה זה שוק ושהצעת הערך היא החלק המעניין במוצר בשלב זה.

לגבי צוות, הנה הפרמטרים שהבנתי שדני מחפש:

  • Top performers - היסטוריה של הצלחה.
  • Superpowers - יכולת ייחודית שיש למעט אנשים (טכנולוגיה\מכירות\שיווק\גיוס אנשים).
  • Obsessed - הם לא מסוגלים לעשות שום דבר אחר עם החיים שלהם.
  • No WLB - ״הדבר הכי מפחיד במתחרים זה לדעת שהם עובדים 24/7 ולא מעניין אותם שום דבר אחר״.
  • Alignment - אמונה בחזון משותף, היכרות עמוקה, אנשים שעבדו יחד במקום מצוין.

Why Now

חזרנו להיות משקיעים לרגע - אנחנו שומעים 5-10 רעיונות כל יום. 
לנסות לבחון כל אחד מהם לעומק זה מתיש. ואנחנו עצלנים (לא אישי נגד VCs, בני אדם הם עצלנים מטבעם). 

אז מה עושים? שואלים את השאלה הפשוטה ״אם זה כל כך טוב, למה זה עוד לא קיים?״
אפשר להניח שאנשים בעולם מטומטמים, וזה די נכון. 
אבל לא כולם מטומטמים.

מתוך מיליארדי האנשים בעולם יש גם הרבה אנשים חכמים ונחושים.
והם אלו שמנצלים כל הזדמנות וכל פרצה שיש. 
זה מה שגורם לקסם שנקרא ״שוק יעיל״.

אז אם כשמנתחים רעיון לא מוצאים סיבה טובה לכך שהוא עוד לא קיים עד היום, כנראה פספסנו משהו חשוב. כנראה יש ברעיון פגם שלא מצאנו אבל מנע משאר האנשים החכמים בעולם ליישם אותו.
הנה 5 סיבות טובות לכך שמשהו עוד לא קרה, ועכשיו זה הזמן:

  1. בעיה חדשה - נדיר מאוד. הבעיות הקשות שיש לאנשים הן די עקביות.
  2. פתרון חדש - יש פער בפתרון הקיים, או שיש פתרון פי 10 יותר טוב.
  3. פלטפורמה חדשה - לדוגמא מובייל.
  4. טכנולוגיה חדשה - לדוגמא ChatGPT.
  5. Go to market חדש - לדוגמא טירגוט מדויק של קהל היעד דרך פייסבוק.

Top-Down Analysis 

דרך נוספת לבחון את השוק היא לנתח את התקציבים שזורמים אליו. 
לכל אחד מאיתנו יש בסוף החודש פירוט של ההוצאות. 
דיור, אוכל, תחבורה וכו׳. זה התקציב שלנו, בין אם הוא מתוכנן מראש או לא.
גם לחברות יש תקציבים. והקטגוריות בתקציבים האלה לא משתנות בדרך כלל - נדיר שנוצרות שורות חדשות בטבלה. 

זאת אומרת שכדי לבנות עסק מצליח אנחנו צריכים לנצח מישהו אחר בתחרות על שורה כלשהי בטבלה. 
כדי להשתכנע שהשוק מספיק גדול צריך להוכיח שהתקציבים שכבר היום מוקדשים לפתרון הבעיה גדולים מספיק. 
ושאנחנו יכולים להסית אותם אלינו.

Bottom-Up Analysis 

אם אנחנו יודעים שהחברה שלנו צריכה לשאוף לפחות לשווי של $1B, והמכפיל הקלאסי (אם בחרנו נכון את המודל הכלכלי) הוא 10, אנחנו מבינים שאנחנו צריכים להגיע להכנסות שנתיות חוזרות (ARR) של $100M.

אפשר לעשות את זה על ידי איסוף של עשרות אלפי לקוחות קטנים, או בקיצון השני על ידי לקוח אחד עצום (נדיר מאוד). הרוב הם איפשהו באמצע.

קרדיט לתמונה: Five ways to build a $100 million business

כדי לבחון את הרעיון שלנו מלמטה למעלה, צריך לחשוב כמה נצליח לגרום לכל לקוח לשלם, וכמה לקוחות כאלה קיימים. זה מביא אותנו לעוד נושא קריטי - משולש ACV-GTM-Scale:

  • ACV - גודל חוזה שנתי של לקוח.
  • GTM - הדרך שלכם להגיע ללקוחות האלו.
  • Scale - כמות לקוחות.

כל אחד מהקודקודים במשולש הזה מכתיב את השניים האחרים. 
אם הרעיון שלנו מבוסס על לקוחות קטנים, נצטרך הרבה לקוחות, וזה יכתיב את הגישה שלנו לשיווק ומכירות. 
נדבר על הקונספט הזה בהרחבה בחלק 3.

חלק 3 - Validation

בחלק הקודם למדנו איך לסנן רעיונות.
השלב הבא, אחרי שמצאנו רעיון מעולה שעומד בכל המבחנים התאורטיים שלנו הוא להתחיל לבדוק אותו במציאות.
לעשות לו וולידציה. לוולדץ, if you will*.

*But please don’t.

מה זה ולידציה?

וולידציה היא הורדה הדרגתית של חוסר הוודאות לגבי הרעיון\חברה.
זה תהליך שקורה בעצם לאורך כל חיי החברה, ולא רק בתחילת הדרך.
ככל שיש יותר וודאות לגבי ביצועי החברה והיכולת שלה להשיא תשואה לבעלי המניות, המשקיעים משתנים.

בתחילת הדרך (שלב הרעיון) המשקיעים הם אנשי חזון (או הימורים) שרוצים להסתכל לפאונדרים בלבן של העיניים.
בסוף הדרך (חברה ציבורית גדולה) המשקיעים הם פיננסיירים שעבורם חברה היא רק אוסף של מטריקות ומחפשים את הדרך היעילה ביותר להפוך דולר לשניים בזמן הקצר ביותר.

דני מתאר את הוולידציה (של חברות SaaS) כפונקציית מדרגות.
התמונה למטה מייצגת בערך את מה שהופיע על הלוח בסדנא.
ציר ה-X הוא זמן וציר ה-Y הוא רמת הוודאות (שהיא בקורלציה לערך שמשקיעים מייחסים לחברה).

חברות עוברות תקופות שבהן יש חוסר וודאות גדול לגבי היכולת לעבור לשלב הבא (החלקים האופקיים).
ואז מגיע אירוע קריטי שמוכיח את היכולת שלהן ברמה שלא נראתה עד אותו רגע, ומקפיץ אותן למדרגה הבאה.
המיילסטון הזה יכול להיות לקוח גדול, פריצת דרך טכנולוגית, גיוס איש מפתח וכו׳.

לכל חברה יש פונקציה שונה בהתאם לסיטואציה הייחודית שלה.
המטרה שלנו היא להבין איך נראית פונקציית המדרגות שלנו, מה המיילסטונים שיקפיצו אותנו לשלב הבא ולגייס מיד כשמשיגים אותם אליהם. ברגע שהגענו למיילסטון כזה, כבר לא משתלם להמשיך באותו קו (לדוגמא לחפש עוד דיזיין פרטנר) כי למשקיעים יש מספיק וודאות לגבי הסיבוב הזה ועדיף בהרבה ללכת לגייס.

הסיבה לכך טמונה בעניין ה-FOLS. 
בכל שלב אופקי בגרף יש חוסר וודאות גדול לגבי היכולת לעשות את הקפיצה.
למשקיע שיכנס בשלב כזה יש סיכון שהחברה תהיה Dead on arrival. זאת אומרת שהוא ישים כסף וכמה חודשים אחרי החברה תהיה בצרות רציניות. ואז הוא יראה טיפש. להלן FOLS.

פונקציית המדרגות שלנו מחולקת בגדול ל-3 שלבים:

  1. Satisfaction: היכולת של החברה לפתור בעיה אמיתית.
  2. Demand: היכולת של החברה להגיע ל-Scale הדרוש.
  3. Efficiency: היכולת של החברה להגיע לרווחיות מספקת (בהפשטה - CAC/LTV).

3 השלבים האלו הם בקורלציה גסה לשלושת סבבי הגיוס הראשונים - סיד, איי, בי.

ככל שהפאונדרים מנוסים יותר, הרף שהם מציבים לוולידציה מוצלחת (רעיון ששווה לעבוד עליו) עולה.
הם יצטרכו הרבה מאוד הוכחות שיש פוטנציאל למשהו גדול כדי להמשיך איתו.
בעוד שעבור המשקיעים, ככל שהפאונדרים מנוסים יותר הרף להשקעה יורד. 
הם יהיו מוכנים לשים כסף גם על הרעיון הראשוני ביותר, כי הם סומכים על הפאונדרים שיסתדרו בהמשך.

ליזמים מתחילים שווה ללמוד מבעלי הניסיון ולא ללכת עם הרעיון הראשון שמישהו מוכן להשקיע בו.
אנחנו עומדים להשקיע שנים מהחיים בסטארטאפ הזה, אז כדאי להזהר מאוד מרעיונות לא מספיק טובים שיובילו אותנו לתוצאה גרועה בסופו של דבר.

MVT

בדומה למושג הרווח MVP שמתאר את המוצר הבסיסי ביותר שנותן ערך ללקוח, בסדנא דני מתאר מושג שנקרא MVT (Minimum Viable Testing) כדי לעשות וולידציה לרעיונות.

ה-MVT כולל שלושה שלבים:

  1. כותבים את הצעת הערך במשפט אחד - אם אתם לא מסוגלים להסביר במשפט אחד מה אתם מציעים, אתם כנראה לא באמת יודעים מה התשובה. תשובה לדוגמא: Uber - Tap a button, get a cab. כתיבת הצעת הערך גם עוזרת לזקק את הסוג שאליה היא משתייכת. Solving a pain / Selling performance.
  2. כותבים את כל ההנחות המסוכנות - מסתכלים שנתיים קדימה ומנסים לנחש את כל הסיבות שבגללן החברה יכולה להיכשל.
    לדוגמא: בנינו משהו שאף אחד לא רוצה (הסיבה הנפוצה ביותר), לא הצלחנו להגיע ללקוחות, השותפות התפרקה וכו׳. המטרה היא לא לפתור הרמטית את כל הבעיות האלו, אלא לוודא שיש לנו מושג איך נתמודד עם כל אחת מהן. ככל שהבעיה יותר בעתיד, הפתרון המדויק פחות קריטי כרגע. לדוגמא בשלב הרעיון הפתרון לשאלת היעילות הכלכלית (CAC/LTV) עוד לא חייב להיות לגמרי ברור, רק צריך לוודא שלא בונים משהו עם פגם מהותי בחלק הזה.
  3. בודקים כל אחת מההנחות באופן אטומי (בנפרד) - כדי לבדוק את כל החבילה יחד לרוב צריך לעבוד מאוד קשה. לבנות מוצר, להרים מערך שיווק וכו׳. זה אומר בפועל להקים את החברה. אנחנו לא רוצים לעשות את זה. הפתרון הוא לפרק את ההנחות שלנו לבדוק אותן בנפרד.
    לדוגמא: כדי לבדוק אם אנשים ישתמשו במוצר כמו שלנו אפשר להחליף טכנולוגיה בעבודה ידנית. להגיד למשתמשים שזה AI ולהפעיל מאחורי הקלעים מישהו שיעשה קופי פייסט לתשובות של מודל אמיתי, או אפילו יחשוב בעצמו (לא עלינו). זה נקרא Concierge MVP.
    דוגמא נוספת: כדי לבדוק אם אנשים מעוניינים בפתרון שלנו אפשר להביא אותם לדף נחיתה עם כפתור קניה ולראות כמה מהם לוחצים. מאחורי הכפתור אין כלום. רק מודדים מי לוחץ. זה נקרא Fake door.

הבעיה הם הבדיקה האטומית היא שאנחנו יכולים להשלות את עצמנו. לדוגמא שהאנשים שמוכנים ללחוץ על כפתור הקניה והאנשים שמוכנים לדבר עם ה-"AI" שלנו הם לא אותם אנשים. אבל זה סיכון שלרוב שווה לקחת כי הוא חוסך לנו המון עבודה. טריידאוף.

שימו לב שלא ציינו את הטכנולוגיה ברשימת ההנחות המסוכנות כי זו כמעט אף פעם לא הבעיה בחברות SaaS. כשמבינים את זה מבינים שהדבר הגרוע ביותר שאנחנו יכולים לעשות בתחילת הדרך זה לרוץ לבנות. זה לא מקדם אותנו בשום דבר, גורם לנו להתאהב במה שבנינו (כי כבר השקענו בו) ורק מקטין את סיכויי ההצלחה.

Measuring Satisfaction

איך מודדים שביעות רצון (או במילים פשוטות - שהמוצר באמת פותר בעיה)?
התשובה הקלאסית היא Engagement (שימוש). 
הבעיה היא שזו מטריקה שקל לרמות בה (את עצמנו ואחרים) בעזרת שיווק אגרסיבי. 
לדוגמא אם כל שבוע אנחנו צומחים ב-100% DAU יכול להיות שאנחנו פשוט מגדילים את תקציב השיווק שלנו ב-100% כל יום.

לכן אנחנו צריכים מטריקה שלא משקרת - תכירו את ה-Cohort Retention Analysis. 
הגרף הזה מחלק קבוצות של משתמשים לפי תאריך ההרשמה שלהם ובודק כמה מהם המשיכו להשתמש לאורך זמן.

כשאנחנו שמים את הלקוחות שלנו על הגרף הזה יש 3 דברים שאנחנו רוצים לראות:

  1. Retention גבוה מ-0 (כעבור כמה חודשים): אם המשתמשים שלנו נשארים איתנו זה אומר שהמוצר שלנו באמת נותן להם ערך והוא לא שגעון חולף.
  2. תובנות על מי שנשאר: אנחנו רוצים ללמוד את הקבוצה של אלו שנשארו ולענות על כמה שאלות. מה מייחד אותם? איך הם שונים מאלו שנטשו? ומה אנחנו יכולים לעשות כדי למנף את הידע בהמשך?
  3. שיפור בביצועים: האידיאל הוא שהגרפים יערמו אחד מעל השני ולא ישארו זהים זה לזה. זה אומר שאנחנו משתפרים לאורך זמן ביכולת שלנו לשמר לקוחות.

בדוגמא הזו מתוך מצגת למשקיעים ש-Wix פרסמו ב-2018 תוכלו לראות איך הם משתמשים בסוג הניתוח הזה. Wix מראים כאן שהם משמרים כמות מרשימה של לקוחות לאורך שנים רבות (ציר ה-Y הוא ברבעונים) באופן עקבי.

Validating GTM - Low Touch

יש שתי קטגוריות עיקריות של GTM, וכל אחת מהן דורשת סוג אחר של וולידציה.

באופן כללי, למוצרים שנמכרים ב-High-touch sales (שכמעט תמיד יהיו יקרים יחסית, 5-7 ספרות חוזה שנתי בדולרים) הוולידציה היא בעזרת שימוש במוצר. למוצרים שנמכרים ב-Low/Zero-touch - וולידציה תעשה על ידי הכנסות.

בתוך קטגוריית ה-Low-touch יש 3 סוגי GTM שקשורים ישירות לסוג המוצר:

  1. ויראלי - המוצר משווק את עצמו (בערך). ה-GTM הזה מתאים למוצרים כמו רשתות חברתיות, ערוצי תקשורת, או קסמים*.
    וולידציה: זה סוג מאוד נדיר של מוצרים ואין לו פתרון Cookie cutter לוולידציה.
  2. Intent - מוצר לאנשים שמחפשים פתרון עכשיו. לדוגמא ה-Intent (סט מילות חיפוש בגוגל) הכי יקר לקניה הוא ״מנעולן + *עיר*״. מי שכותב את המילים האלו בגוגל הולך לשלם למישהו 300 שקל בשעה הקרובה ולכן שווה מאוד להתברג לראש הרשימה הזו.
    כדי להצליח עם GTM מבוסס Intent אנחנו חייבים להבין את הכוונה המדויקת. את סט המילים המדויק שאנשים מחפשים כדי לפתור את הבעיה הספציפית שאנחנו פותרים. לדוגמא עבור Wix ה-Intent המדויק ביותר הוא ״build site". לא ״how to build a site for my dog״ ולא "make restaurant site". חייבים לפגוע בול כדי שה-Unit economics יעבדו. כדי להצליח עם Intent צריך גם שמילות החיפוש יהיו זולות מספיק, ושהסקייל (גודל השוק) יהיה גדול מספיק.
    וולידציה ל-Intent: לפרסם בגוגל לפי מילות החיפוש, להביא אנשים לאתר שבו ננסה לגרום להם ללחוץ על כפתור קניה\לשים פרטי כרטיס אשראי. לקריאה נוספת: Fake doors.
  3. דמוגרפיה - מוצר לאנשים שלא בהכרח מחפשים פתרון אבל אולי יקנו אם נפנה אליהם בצורה ובזמן הנכון. כדי להצליח ב-GTM הזה אנחנו צריכים לדעת בדיוק גבוה מי הם האנשים האלו ואיך לאפיין אותם לאלגוריתמי הפרסום.
    וולידציה ל-GTM מבוסס דמוגרפיה: פרסום ממוקד ברשתות החברתיות והובלה של הלידים ל-Fake door.

*דני מציין את ChatGPT בתור מוצר שהתפשט באופן ויראלי פשוט בגלל שבזמנו הוא היה מדהים. קסם.

Validating GTM - High Touch

מוצרי High-touch דורשים מאיתנו לדבר אישית עם הלקוחות ולכן אין אפשרות לעשות להם וולידציה בעזרת האופציות שציינו קודם.
לכן, וולידציה למוצרי High-touch sales מבוססת על Design partners.

השאלה הכי חשובה שצריך לשאול את הפרטנרים הפוטנציאליים בתהליך הוולידציה היא ״האם חיפשתם פתרון לבעיה הזו בגוגל בשבוע האחרון?״.
אם לא - הבעיה כנראה לא כואבת מספיק.
אם כן - הבעיה כנראה כואבת מספיק. מצוין. ״מה חיפשתם (בדיוק)? ולמה?״.

זה שהם ״מתעניינים״ זה לא מספיק. 
הפרטנרים צריכים לסכן משהו כדי שתהיה וולידציה אמיתי שכך שהבעיה כואבת להם. אנחנו חייבים לוודא שהם מסכנים את אחד מאלו:

  1. כסף: הם משלמים על המוצר או על התהליך.
  2. זמן: הם עובדים איתנו, נפגשים באופן קבוע או בתקשורת אסינכרונית רציפה (פחות חזק).
  3. מוניטין: הם קושרים את עצמם אלינו מול הקולגות או הבוסים שלהם. ממליצים לאנשים או מחברים אותנו.

Steakholders: כמה שפחות, יותר טוב.

האידיאל הוא שהצ׳מפיון (מי שאנחנו פונים אליו ומשכנעים אותו שכדאי לו לעבוד איתנו), הקונה\מקבל ההחלטה (מי שחותם על הצ׳ק) והאינטגרטור (מי שצריך לעבוד איתנו כדי ליישם את הפתרון) הם אותו אדם. 
ככל שיותר אנשים מעורבים בתהליך הקניה העניינים מסתבכים ומתארכים, וסיכויי ההצלחה יורדים.

Design partnership זה הסכם שצריך להיות מוגדר היטב. החיכוך והקושי שבהגדרה מוודא שיש לפרטנר עניין אמיתי לעבוד איתנו והוא לא סתם נגרר (ויחתוך אחר כך) ועוזר לנו להבין את הפרמטרים השונים שהקונה בוחן.
הפרמטרים שצריכים להגדיר: תהליך, KPIs, Steakholders, מחיר (״עתידי, כתלות בעמידה ביעדים וכו׳).

בסוף החוזה אפשר לשים דיסקליימר מלא שהכל תלוי ב-XYZ ולא באמת אמיתי וכו׳ וכו׳. זה עדיין מספיק חזק בשביל וולידציה. אף אחד לא היה חותם את השם שלו על מסמך כל כך מפורט עם סכומי כסף מכובדים אם הוא לא היה ממש מעוניין.

פרטנר אמריקאי (אמיתי. לא ישראלי באמריקה)=3 פרטנרים ישראלים.
מספר הזהב של פרטנרים לוולידציה הוא 3 (אמריקאים). 1 זה לא סיגנל מספיק חזק, 10 זה יותר מדי.

חלק 4 - Ideation and why it doesn't work

איך עושים Ideation?

תהליך ה-Ideation שמקובל היום עובד בערך ככה: 

  1. פרסונה - בוחרים פרסונה בשוק אטרקטיבי (לדוגמא CFO בחברות Enterprise).
  2. מחקר - נפגשים עם הרבה כאלו ושואלים אותם על הבעיות שהם מתמודדים איתן.
  3. זיהוי דפוסים - מחפשים בעיה שיש להרבה מהם וכואבת מספיק כדי שיהיה שווה לפתור אותה. זה נהיה ״הרעיון״.
  4. Execution - מאפיינים מוצר עתידי, מתחילים לחתום על הסכמים עקרוניים, מגייסים כסף, מתחילים לבנות.

יש בתהליך הזה הרבה היגיון.

הוא בוחר מראש שוק רלוונטי (לקוח שיש לו כסף והבעיות שלו שוות הרבה), נמנע מהטעות הקלאסית של לבנות מוקדם מדי, משיג התחייבויות בצורה שבונה Conviction עם מעט סיכונים וממנף את ההתחייבויות האלו כדי להשיג כסף ראשון.

אבל להבנתי דני טוען שיש בו בעיה מהותית.
שהתהליך הזה מבוסס על התפיסה שהרעיון הוא לא בעל ערך בפני עצמו והביצוע הוא מה שקריטי. זאת אומרת שבהינתן Execution מוצלח, אפשר להצליח עם כל רעיון. במשוואה זה יראה ככה: Value=Execution.

הערת המסכם: בעיני יש בעיה בטיעון הזה, כי ביצוע של התהליך הזה בצורה טובה פוסל אינספור רעיונות גרועים ממש (״שיחות וידאו לכלבים״) ומשאיר אותנו עם אחד שבוודאות לא רעה פותר בעיה שיש היום למישהו שמוכן לשלם עליה. משמע לרעיון כן יש ערך.

להבנתי דני גם טוען (ומשתמש ב-Google Trends בתוך תימוכין) ש-Ideation זה מושג שנהיה פופולרי רק לאחרונה. 
הסיבה היא שבתקופה שבה המושג תפס תאוצה (תקופת ריבית אפס) חברות יכלו לצמוח מאוד מהר. מ-0 למיליארד דולר שווי (היעד שלנו, כמו שלמדנו בחלק 1) תוך 3-5 שנים. משהו שלא היה קיים לפני כן.
אז כשהמצב כזה ואפשר לצמוח מהר מאוד אפשר להתבסס על מה שרואים היום בשוק ולא צריך תזה ארוכת טווח.

למה היום זה כבר לא עובד

אנחנו כבר לא בתקופת ריבית אפס. 
המצב היום כבר לא מאפשר צמיחה למיליארד דולר שווי כל כך מהר (עד כדי סייבר וכו׳).
אם אנחנו בונים את החברה כדי ליצור ערך בעתיד הרחוק (שיהיה מאוד שונה מהיום) שיטת ה-Ideation שהצגנו כבר לא עובדת.

השיטה הזו נכשלת בשני מישורים: 

  1. זמן - היא יכולה להוביל אותנו לזהות ולהתביית על בעיות שקיימות בהווה אבל לא בהכרח יתקיימו בעתיד.
  2. ידע - היא מתבססת על היכולת של הלקוחות לזהות ולאפיין את הצרכים שלהם בעצמם (בלי תזה מקדימה או ניסיון אישי שלנו בתחום).

המפתח - תזה ארוכת טווח

לכן להבנתי דני טוען שהרעיון הוא כן קריטי. 
ומציין שהמשוואה הנכונה בעיניו היא: Value=Idea [0-∞]*Execution[0-1]. 
זאת אומרת שהרעיון יכול להיות גרוע (0), מצוין (1) או מדהים (∞).
ושגם הביצוע קריטי להצלחה, ולכן הוא המכפיל.

אבל הטענה המרכזית היא שרעיון טוב לסטארטאפ היום חייב להתבסס על תזה ארוכת טווח.
אז מה זה תזה ארוכת טווח? זו תשובה לשאלה ״איך נראה ה_____ המושלם?״
לדוגמא ה״חיפוש המושלם״ (גוגל), ״הריטייל המושלם״ (אמאזון), ״חוויית התחבורה המושלמת״ (אובר) וכו׳.

איך נולדות תזות ארוכות טווח?

  • תחביב\אובססיה - עיסוק מעמיק וארוך טווח בתחום כלשהו שיוצר אצלנו ידע עשיר באופן ייחודי ודעה מוצקה לגבי העתיד האפשרי של התחום. זה משהו שאי אפשר לסנתז ואי אפשר לזייף. או שיש לנו או שלא.
  • חשיפה וניסיון אישי (בדרך כלל בעבודה) - לדוגמא: עבודה בצוות מכירות למשך עשור או ניהול של חברת שירותים בתחום מסויים. אלו סיטואציות שבהן אנשים חיים את התחום, סובלים מהבעיות שלנו ולומדים את כל הפרטים הקטנים. החשיפה הזו יוצרת דעה מוצקה לגבי מה שבור ואיך לתקן את זה.

שתי שאלות שאפשר לשאול את עצמנו כדי לבסס תזות ארוכות טווח:

  • מה עומד להשתנות? לדוגמא: בעוד עשור לא יהיו יותר מכוניות עם נהג.
  • מה לעולם לא עומד להשתנות? לדוגמא: גם בעוד 100 שנה כולנו נרצה שיכאב לנו כמה שפחות.

הציטוט המפורסם של הנרי פורד ״אם הייתי שואל לקוחות מה הם רוצים הם היו אומרים ׳סוסים יותר מהירים׳״ מוכר כדוגמא לזה שלקוחות לא יודעים מה הם רוצים. אבל זו יכולה להיות גם דוגמא לזה שהם יודעים בדיוק מה הם רוצים (להגיע יותר מהר), אבל לא איך (משהו שהוא לא סוס).

[הערת המסכם: יש פה גם עניין של חיכוך לעומת שיפור. כדי לעבור מהסוס המוכר והאהוב למכונית החדשה והמפחידה היא צריכה להיות x10 יותר טובה בפרמטר כלשהו (במקרה הזה מהירות), אז כדי להצליח עם פתרון שהלקוחות לא חשבו עליו הוא צריך להיות בהרבה יותר טוב מהקיים.]

המרכיבים הקריטיים לרעיון טוב

יש 3 מרכיבים לרעיון טוב:

  • תזה ארוכת טווח - תשובה לשאלה ״איך נראה ה____ המושלם?״.
  • Unlock כלשהו (בדרך כלל טכנולוגי) - תשובה לשאלה ״למה עכשיו?״.
  • תוכנית קצרת טווח - תשובה לשאלה ״איך מתחילים?״.
    התכנית בדרך כלל תכלול חדירה לשוק על ידי מיקוד בפרמטר אחד (מה שנקרא ״Wedge״). לדוגמא: מתחילים באפ-מרקט ומתרחבים למטה (טסלה), מתחילים בקולג׳ים ומתרחבים לשאר המדינה (פייסבוק) וכו׳.

קייס סטאדי - מצגת הסיד של Finaloop

דני מציג את המצגת של חברת הפורטפוליו שלו Finaloop בתור הדגמה ליישום מוצלח מאוד של הידע שהוא מעביר בסדנא.

אין אפשרות להראות את השקפים עצמם, אז סיכמתי את השקפים לפי הסדר עם המסר העיקרי של כל אחד מהם.

  1. פתיח - Logo + Oneliner. הוואן ליינר מסביר במשפט אחד קצר שהחברה רוצה לבנות מוצר שמחליף לגמרי (בעזרת אוטומציות) רואי חשבון עבור מוכרי איקומרס.
  2. רקע מהיר על המנכ״ל - יש לו היסטוריה של צמיחה אישית מאוד מהירה בתאגיד חשבונאות והקמת עסק איקומרס מצליח. משמע גם רקע מרשים של הצלחות (תמיד טוב) וגם ידע ספציפי בשילוב לא טריוויאלי של שני תחומים (לקריאה נוספת: Talent Stacking). מה שממצב אותו כפרסונה המושלמת להקמת חברה כזו.
  3. שוק - מציגים את מספר המוכרים באיקומרס שגדל אקספוננציאלית (בעזרת גרף שמראה CAGR גבוה מאוד).
  4. ניתוח Bottom-up - מציגים את העלות השנתית של רואה החשבון לכל מוכר היום כפול כמות המוכרים כדי להראות את גודל השוק. מראים שיש כסף שמוקדש לבעיה הזו כדי להראות שאנחנו מתכננים להשתלט על שורת התקציב הזו (ולא צריכים להמציא חדשה).
  5. הבעיה - מציגים את נקודת המבט של הלקוח. מוכר איקומרס צעיר שכל החיים והעסק שלו דיגיטליים חוץ מרואי החשבון הזקנים והמעצבנים. הוא שונא אותם וזה מבאס אותו כל יום. מוסיפים חוויה אישית של המנכ״ל מעסק האיקומרס שהקים, גם בשבילו הרו״ח היה החלק הנוראי ביותר בעסק (לא נכון! מי היה מאמין).
  6. למה עכשיו - Unlock טכנולוגי (כל המסמכים הפיננסיים נהיו דיגיטליים רק לאחרונה) + אתגר טכני (בחשבונאות אין 80/20. או שפותרים את הכל או שזה לא יעבוד) + אתגר מוצרי (עוד לא נולד מישהו מושלם כמו המנכ״ל הזה לפתור את הבעיה הזו).
  7. חסמי כניסה 1 - מציגים פרגמנטציה ענקית בסטאק הטכנולוגי של הלקוחות שיוצרת בעיה קשה באינטגרציות. חייבים לבנות המון אינטרגרציות כדי לתת שירות אוטומטי לגמרי והסגמנט שמשתמש בכל סט מוגדר של כלים הוא ממש קטן. השקף הזה מציג אתגר עצום, שמשרת אותנו (Finaloop) כי אם נצליח לפתור אותו אף אחד לא יוכל להשיג אותנו (Moat).
  8. חסמי כניסה 2 - מסבירים שבחשבונאות יש המון פינות טכניות מורכבות (לדוגמא סיווג הוצאות) שעד שפותרים את כולן אי אפשר לתת שירות אוטומטי באמת. עוד Moat פוטנציאלי.
  9. התכנית - מראים איך אנחנו מתכננית לחצות את המחסום הזה ולהגיע לאוקיינוס כחול (לבנות סט מסוים של אינטגרציות).
  10. המוצר - מציגים את הפתרון העתידי (דשבורד מלוטש) כדי להמחיש כמה הוא x100 יותר טוב מהקיים (לדבר בטלפון עם זקנים מעצבנים).
  11. עוד מסכים - המטרה של השקפים האלו היא להמחיש שהפתרון כבר קיים ונראה טוב (מוצר No-touch שפונה לעסקים מאוד קטנים, כמעט B2C. חייב להראות טוב). מחזק את המסר שהצוות יודע לדלבר.
  12. סטטוס התקדמות - מציגים שוב את חסמי כניסה 2 (אתגרי חשבונאות) + סטטוס פיתוח של כל אחד מהם (באופן גס). מסבירים שבינתיים אנחנו משלימים את החוסרים הטכנולוגיים על ידי עבודה ידנית (לקריאה נוספת: חפשו Concierge MVP).
  13. וולידציה - מציגים את תוצאות הוולידציה שעשינו. איך השגנו את לקוחות ראשונים, כמה הם משלמים, מטריקות של יוניט אקונומיקס וריטנשן. מבהירים שעשינו De-risking להנחות הגדולות והמסוכנות ביותר והוכחנו שכולן מתקיימות.
  14. Competitive Landscape - מציגים מטריצת רבעים קלאסית שמראה למה אנחנו היחידים שהולכים לפתור את הבעיה הספציפית הזו (חשבונאות אוטומטית) לשוק הזה (איקומרס) ולכן לא יהיו לנו מתחרים. מונופול (תמיד טוב. לקריאה נוספת על מונופולים: Zero to One). הסיפור פה הוא שאנחנו יותר טובים מכולם כי אנחנו שונים. הבידול שלנו מבוסס גישה ולא מבוסס פיצ׳רים.
  15. צוות - מציגים את שלושת המייסדים. המנכ״ל כאמור מושלם למשימה, הטכנולוג עם יכולות הובלת פיתוח מוכחות, גם ה-COO מוצלח (אבל הרקורד של שני השותפים האחרים כבר משכנע שהצוות מעולה).
  16. הסיבוב - מציגים מה אנחנו רוצים לעשות (להגיע ל-Inflection point שבה המוצר יהיה מספיק שלם ולהתחיל לעשות Scale-up ללקוחות) מסבירים כמה כסף צריך בשביל זה. פה דני מוסיף שזה הסדר הנכון (הנה היעד ← הנה כמה כסף צריך) ולא הפוך (הנה כמה אנחנו רוצים ← הנה למה).
  17. החזון - מראים מה יקרה אחרי שנפתור את הבעיה הזו ולמה זה ייפתח עוד עולם שלם של ערך ללקוחות. לא מתכננים לפרוץ לשווקים חדשים (עוד סוגי עסקים) אלא להתרחב בתוך השוק הקיים (איקומרס) לעוד חלקים בעסק שישתנו בגלל החשבונאות האוטומטית.

כאן נגמרת הסדנא.

הפאנץ׳ - עזבו אתכם מסטארטאפ

החלק הזה הוא לא בסדנא, אלא המסקנה האישית שלי (אור).

אחרי שלמדנו כל כך הרבה על סטארטאפים ועל איך להקים אותם, דני בא בחלק האחרון ומסביר שבעצם אם אין לנו רעיון סופר ספציפי, שנובע משנים של ניסיון ובנוי על תזה מגובשת - חבל לנו על הזמן. ועדיף לנו ללכת לעשות משהו מגניב ומרשים שהוא לא סטארטאפ כדי לצבור ניסיון וידע ולחפש רעיון טוב באמת. כזה שאפשר למצוא רק אם מבלים שנים בעשיה של משהו אחר.

בעיני זה פאנץ׳ מצחיק (אבסורדי?) מכמה סיבות:

  1. יש בו הרבה אמת (לפחות מהחוויה שלי): ניסיתי להקים סטארטאפ לפני שנה וחצי (תחילת 2023) כשכל הקריירה שלי הסתכמה בתקופה קצרה כמעצב ותפקיד אחד של ניהול מוצר. לא הקמתי שום דבר לפני כן ולא היה לי Domain expertise כמעט בשום תחום רלוונטי. נכשלתי.
    היום, אחרי שנה וקצת שאני מנהל את הסוכנות שהקמתי (במקום הסטארטאפ) אני כבר יודע להגיד שהסיכויי שלי להצליח בסטארטאפ עלה פי 10. הידע, הניסיון והקרדיביליות שצברתי שמים אותי במקום אחר לגמרי מול האתגר הזה. לדעתי אם אמשיך במסלול הנוכחי, כל שנה שתעבור תגדיל את הסיכויים האלו בעוד סדר גודל.
  2. הוא מוציא את הרוח מהמפרשים: לדעתי מי שמגיע לסדנא הזו (רוצה ללמוד איך מקימים סטארטאפ) כמעט בהגדרה לא עונה על התנאים שדני טוען שהם נקודת הפתיחה ליציאה לדרך. מראש, בהגדרה 99.9% מהאנשים לא מתאימים להצליח בסטארטאפ, אז אולי זה בסדר. אבל עדיין מצחיק להפיל את הפצצה הזו ככה. מה שמביא לנקודה הבאה -
  3. הוא בא בסוף: אם דני היה פותח את הסדנא בדיסקליימר ״אני הולך ללמד אתכם איך מקימים סטארטאפ אבל מראש כדאי לכם לדעת שאם אתם לא מקצוענים משופשפים בתחום ספציפי כמעט אין לכם סיכוי.״ כל הסדנא הייתה מוארת באור אחר.

היתרון בללכת עם העצה של דני הוא שבשנים שנשקיע בצמיחה אישית גם נקבל הרבה ערך בעצמנו וגם נגדיל את סיכויי ההצלחה שלנו בסטארטאפ (אני אוהב את ההגדרה ״האולימפיאדה של העסקים״) העתידי שנקים.
הבעיה בעצה הזו זה שהיא טהרנית. ״יש רק דרך אחת להצליח. זו האמת המוחלטת.״ 

החיים מורכבים ויש המון גוונים של הצלחה.
אסיים בציטוט:

״Whether you think you can, or you think you can't--you're right.״